要想建成一家横扫全球、引领市场的啤酒公司，一般人并不会选择南非的约翰内斯堡或者巴西的圣保罗作为起点。然而，SABMiller啤酒公司和百威英博（Anheuser-BuschInBev）就是分别在这两座城市起家的。从不起眼的小公司成长为全球性的大型企业，这两家公司目前共占有全球市场约30%的啤酒销售份额。这两家公司的成功教给我们一些道理。

在很多方面，这两家公司的发展方式代表了评判公司绩效优劣的新标准。贝恩一直跟踪记录价值持续创造者（SVC）的活动。SVC指的是收回资本成本，并连续11年（如年至年期间）年收入增长超过5.5%的公司。我们的研究显示，在这一时间范围内，九成SVC在并购交易市场十分活跃，属于这一类别的公司从并购中赚取75%市值的可能性比其他公司高一倍。

如果你也认为并购能创造股东价值、未来一段时间交易环境十分有利，那么你可以将注意力转移到以下三个重要问题上：

?如何分辨将要进行的并购交易对公司是好是坏？大部分公司会有多个可以收购的对象，要多费些心思选择适合的一家。

?选择规模经济还是范围经济？要权衡二者，一定程度上要依靠你的并购经验。

?如何建立成功并购的重复模式？SABMiller啤酒公司，百威英博，以及其他许多公司的经验显示，“重复并购的良性循环”要求对培训、文化、分析进行大量投资。但投资的回报也相当可观。

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如何判断并购交易对公司是否有利

兼并或收购能否成功，取决于这次并购能否支持公司的策略。

策略决定你为公司实现抱负的方式（见图一）。公司需要决定在怎样的市场进行竞争，并培养与众不同的能力，在竞争中胜出。通常，能够取胜的策略旨在建立“领导型经济”。市场领导者花费的成本一般比其他竞争者要低。市场领导者往往享受更强的定价能力、品牌识别度和区分度。这些优势带来更优的绩效。比如，就资本回报率而言，领导者一般比其他人高一倍。

如果一次收购使得你的公司在市场中取得领导地位，这次收购一般就是有利的交易。举例而言，雀巢（Nestlé）收购辉瑞（P?zer）婴儿营养品业务的举动，大大提高了雀巢在一系列亚洲战略市场中的地位，包括在中国、印度尼西亚、菲律宾、泰国等国家。这一收购交易帮助雀巢获得了业绩优良的婴儿配方奶粉产业，稳固了世界范围内的领导地位。

图一：策略反映了你选择的市场及成功方式

决定并购交易是否有利还有一个重要因素，那就是这次并购能否带来重要的能力，填补当前生意的缺口或者处理其弱点。收购能强化或扩展产品投资组合，打开新地区的市场，带来新客户群体和分配渠道，提供供应链资产和专项调查机会。由于母合优势的存在，不适合某一家公司投资组合的生意，有可能会适合另外一家。

比如，大众汽车收购了多家汽车制造商，包括西亚特、斯柯达、宾利、保时捷等，通过横置发动机模块化平台等跨品牌技术，这些并购价值大大增加。横置发动机模块化平台使得大众能够在同一平台上进行不同品牌汽车的加工，既节省开销，又缩短生产时间。

关于兼并或收购，还有一些问题值得探讨，例如目标公司资金流动的可预测性，以及市场对这一资产的看法。然而，公司自身的处境也对问题答案有所影响，因为对于实力较强的公司有利的交易，未必也能在实力较弱的公司获得成功。

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值得购买的资产是怎样的

虽然并购是大多数成功公司的一部分，严谨的收购者只进行符合一系列关键性决策标准的并购交易。典型清单包括问题如下：

?被收购资产能否催生领导型经济？即，是否存在优越的成本、顾客、能力、手段，使得回报高于行业平均值？

?资金流动的可预测性如何？如何为潜在的受益变动（即风险）削减价格？

?对于即将收购的资产，传统观点是怎样的？传统观点错在何处，又是如何影响价格的？

?为了取得成本与收入协同效应，必须相信什么？

?收购此项业务将带来怎样的选择价值？

?你的母合优势是什么？你将如何运作收购的业务？

?市场对此次收购反应如何？

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规模收购还是范围收购

对于许多收购者而言，是从规模还是范围的角度出发，会对可能的收购交易的长期价值带来关键性看法。

规模并购中，收购者与被收购者的业务有较大程度重合，将公司现有业务大幅度扩展。范围并购中，收购目标则是与业务相关但并不完全相同的公司，这使得收购者能够进入新市场、新生产线、新渠道。

二者都十分有用；究竟是选择规模还是选择范围，是并购界一直争论不休的话题。如今，这一问题终于有了答案。